遊戲行銷～熱什麼？

去年全球景氣大壞，但台灣卻有兩大明星產業逆勢突圍，其一是LED產業成長13％，其二則是線上遊戲產業，台灣民眾為了省錢「宅」在家裡蹲、「宅經濟」的興起也讓線上遊戲產值逆勢高成長。根據資策會報告，2008年台灣線上遊戲市場規模就超過100億；而依台灣8家上市上櫃遊戲公司的總營收來看，2010年至少可達1450億的規模。而天下雜誌的【1000大調查】亦指出06～08年玩家人口成長17％，且人口結構出現重大變化，30-40歲的上班族與女性正式加入行列。
網路科技的盛行讓人們的生活方式有了大幅改變，如買東西前會上網貨比三家，看新聞、找工作、看房子、交友也都先上網查，所以團購、網購、網拍、遊戲早已是網路的主流；遊戲產業的興起固然與經濟蕭條有關，但不如說是因為網路的發達而逐漸成就遊戲產業的盛勢。
台灣目前約有1200萬上網人口，其中線上遊戲玩家就有400多萬，到底該怎麼做才能吸引這群龐大的玩家進入你的遊戲世界呢？不妨先看看以下三家知名遊戲公司的創新行銷手法：
遊戲橘子首創藝人代言成功案例，「體驗式行銷」快速累積會員
遊戲橘子13年前推出第一款自製單機遊戲【便利商店】，找來天心代言，廣告以可愛造型吸引女性，結果狂賣60萬套，是國內早期最成功的藝人代言商品案例；而代理的韓國線上遊戲【天堂】則採創新的通路行銷方式，將遊戲光碟放在便利商店免費發送，且以免權利金方式提供給網咖，這種「體驗式行銷」短時間為該遊戲累積了200萬名線上會員；而當2002年全球都採取收月費的模式時，遊戲橘子卻將自製遊戲【巨商】導入免費遊戲概念，最後該產品不但在韓國成功獲利，也成為全球免費線上遊戲的營運典範。
而去年7月上市的【CS online絶對武力】則在剛開始表現平平，5個月後在疆屍模式上線後，玩家人數卻直線上升，疆屍模式體貼初級或較弱的玩家，玩家每回合被殺死不需要等待下一回合的開始，因為人類可以變成疆屍，繼續進行遊戲；而不斷推陳出新，給玩家高度的刺激感和快感，則是【CS online】成功的最主要因素。
智凡迪【魔獸世界】用產品力攻佔專業級玩家的心
智凡迪為智冠科技旗下子公司，自2005年將美式遊戲【魔獸世界】引進台灣以來，玩家人數即不斷攀升，全球至今已有１千萬人，為世界第一的大型多人連線角色扮演遊戲，台灣有效玩家則約30萬人；【魔獸世界】之所以如此風靡全球、歷久不衰的關鍵在於每年都推出新版維持新鮮感，且具有強大的產品力；魔獸遊戲具有歷史及豐富的故事性、任務及裝備多樣化，且「公會」組織（多人團隊）設計亦可加強玩家之間的互動，增加玩家對魔獸的忠誠度。
遊戲業結合異業行銷的模式，大都以遊戲中下游相關產業為主，例如電腦品牌或硬碟廠商，不過智凡迪在2006年魔獸上市第二年時，為了提升品牌知名度，在3千萬瓶可口可樂飲料外包裝換上魔獸肖像，並結合開瓶兌獎活動，其中獎品之一「漁人寶寶」（電玩角色中的虛擬寵物）公仔玩家超愛，為了蒐集狂喝可口可樂，讓可口可樂銷量比起前年同期成長了近50%。這次的合作開啟了後續與飲食品牌合作的模式，也讓消費者可以不斷在超商通路（玩家最常去買遊戲點數的通路）看到魔獸的蹤影。
中華網龍發揮「病毒式行銷」威力，掀起武林風暴
中華網龍自製3D遊戲【武林群俠傳Online】於去年暑假上市，邀請到知名網路作家九把刀擔任武林代言人，拍攝了一系列KUSO搞怪的電視廣告影片，並結合玩家blog連結影片活動，且為了不斷提供給消費者新刺激，每2-3週就更換廣告曝光，引起玩家廣大的回響，發揮社群與「病毒式行銷」的威力。
在遊戲上市前，中華網龍即先進行2階段的宣傳，第一階段是在封測期間（即封閉測試，為未成熟的遊戲版本，在遊戲正式上市前通常會開放給某些玩家參與），以「大家來找九把刀的碴」所拍攝的影片內容，呼籲玩家們一同參與找出遊戲的BUG（錯誤）；第二階段則在封測結束，以「九把刀不寫書了？」營造懸疑氣氛，其實在強調遊戲的好玩，讓九把刀連遇到截稿的壓力，也欲罷不能。廣告的訴求與代言人形象相互呼應，在引起玩家注意之外，也吸引媒體報導。
在這龐大又蓬勃的遊戲產業中，到底有什麼成功模式值得實體世界的品牌學習？又該如何洞察目標族群的心，掌握市場中的致勝之道？國內遊戲產業不斷打破市場現況的創新作法，或許是其他行業做為學習的最好案例。

淺談POD機制下的 ”Book Life Cycle ”

          台灣出版社正經歷一場極大的挑戰，這股挑戰的壓力來自於市場規模的縮減以及競爭者勢力的擴大，連一向長期掌控的華文書市場都是因為中國市場的崛起，而漸漸被中國出版社所取代。面對全球化、國際化的趨勢，台灣出版社要如何堅持出版活動的本質，繼續扮演傳遞知識的角色並兼顧永續經營的優勢將是一個重要的課題。數位印刷中的POD生產機制，對台灣的圖書版社可說是另外一場出版業的革命，因此，要在出版這市場生存，就必須先清楚POD所帶給的優勢。
          和傳統的出版比較，POD並沒有出版數量的限制。在傳統的出版概念中，若出版品沒有銷售一定數量的可能性，那麼這個出版品就會因被視無經濟效益而沒有被出版的必要，這是因為當圖書送到印刷廠的同時，就已經擔負了一定的成本，這些成本包含了製版、紙張、印刷、裝訂等等的成本，由於這些成本的結構龐大，所以勢必有一定印量的圖書數目才得以分擔單一成本，況且傳統印刷的計價方式往往是印本數量越多成本就越便宜。於是出版商在成本的壓力下，完全無法顧慮市場的接納量而往往印製了過多的數量，這也就是造成退書率高的一個因素，另外一方面，若書籍十分暢銷，也可能因為生產流程的繁複而耽誤了上架的時機。
          POD在這一部分，採用的完全不同的思維模式，POD了解到書也有所謂的生命週期(Book Life Cycle)現象。如在書被推出的初期，有一段我們稱之為「市場試銷期(Pre-Production)」，在這段期間內圖書知名度尚未開放，必須藉由市場試銷的方式來測試圖書被市場接受的程度，因此POD機制就是最好的一個機會點，因為這階段的圖書需求量少，則將來到「圖書暢銷期(Active Editions)」的階段，在這一個階段，圖書極可能一刷(First Edition)，銷售狀況極佳而有了二刷甚至三刷的機會，這個階段由於需要大量的數量來應付市場通路的需求，因此較合適以傳統印刷方式印製，而不適合採用POD的出版機制。當暢銷期(Active Edition)結束後，書目將成為庫存書目(Backlist)，但依舊有出版機會點，由於已過了暢銷期，所以市場的需求量也會呈現銳減的現象，為了保有出版的機會，在這個時期採用POD出版機制，進行所謂的在印製(Reprint)可說是再合適不過的方式了。最後，圖書會進入書本生命週期(Book Life Cycle)的最後一個階段就是「絕版書期間(Out of Print)，絕版書指的是書不再印製，但內容卻有保存的價值，因此如果有印製需求出現，POD又是一個有利的機制。此外POD另外一個優勢，就是無庫存壓力的優勢，因為這一個優勢，所以出版社將可以輕鬆處理退書的各項問題點，當然也可以省下一大筆可觀的管理成本。因此越來越多出版社普遍使用POD創造更多價值。
          因此國內引進POD機制的出版社成功的案例諸如城邦集團、秀威資訊、華文網、UDN聯合出版…..都是成功開拓POD經營模式的廠商。這幾個網站不僅結合了POD的機制外，另外也史無潛力的提供一般消費者自費出版的服務。以往圖書出版都需用大筆的印製費用成本才能出版，造成出版需要一大門檻，但如今在POD機制盛行的數位時代下，個個消費者皆可自行自費出版，不但顛覆了傳統出版的價值鏈，也造就了許多網路小說家，此外，不僅POD印刷服務外甚至服務ISBN書號的登記，這對個人的出版者而言可說是一大方便。因此，在這時數位出版的時代下，印刷出版再也不是門檻，而真正出版的重點是在內容，一本書的好與壞的價值完全取決於內容，因此「內容為王」這句經典，可說是每個出版商的生存要點。
          任何出版策略都有其存在的價值，而出版的選擇上，也不應忘記「每本書都有被印的權利」，在現今開放的社會裡，人們漸漸的有不一樣的思考路線，甚至開始相信每個人都有發表想法的權利，只要發表的內容不違背社會善良風俗原則，那麼每一句話、每一本書都應改有被發表的權利。結合POD出版的機制打造出來的圖書生命週期(Book Life Cycle)，想必對於出版商可說是一大創新的商業模式。

我看《晨讀10分鐘》出版行銷策略_090507

    在二○○七年十二月，天下雜誌首次舉辦了國際閱讀教育論壇，邀請PIRLS香港區計畫主持人謝錫金博士，與台灣區計畫主持人柯華葳教授，針對兩地的調查結果做深度對談。同時，也邀請芬蘭前教育部首席常務次長Mr. Markku Linna（林納先生），分享閱教育制度被譽為「世界第一」的芬蘭經驗。與會的來賓還有韓國閱讀教育開發院院長南美英博士、日本晨讀推進協議會理事長大塚笑子女士，暢談「晨讀」運動如何迅速地將學校改造成快樂的學習環境。
    芬蘭，在過去六年中，四次摘下世界經濟論壇 (WEF) 全球競爭力的桂冠，其教育制度被評為全球最優，國民閱讀率和教育程度也居世界之冠。在由經濟合作發展組織 OECD 舉辦的學生基礎素養國際研究計畫 (PISA )中，芬蘭十五歲中學生的閱讀素養連續兩次都排名世界第一。
    相較於芬蘭，台灣在二○○七年最新公佈的國際閱讀素養調查中，整體成績是四十五個國家中的第二十二名，但是台灣學生課外閱讀的比例卻排名最後，遠低於國際平均值，不禁令人憂心：台灣的閱讀環境，究竟出了什麼問題？
    閱讀能力是學習各項學科的關鍵能力，我們真的不能因為台灣在數學還有科學上表現不錯就沾沾自喜，而不去關心閱讀素養的建立與養成！
書籍特色
˙作者為南韓讀書教育開發院院長，長期研究青少年教育方法，為韓國研發閱讀能力測驗卷的第一人。
˙作者歷時多年的研究成果，讓孩子徹底從填鴨式的枯躁教學中解脫出來，從此告別漫畫網路依賴症，愛上讀書，愛上學習，為成長加分。
˙從小學到高中的十二年是人一生中最重要的黃金期，若是在這個時期養成“晨讀10分鐘”的習慣，一生中都會感到學習的快樂，受益無窮。
˙本書既是一份詳盡的讀書指導計劃，又是父母和老師必備的教育指南，也是學  生進行課外閱讀的實用參考。
行銷賣點
˙以韓國各級中小學晨讀運動為例，經分析歸納後，參與晨讀計劃的學生，明顯的提高閱讀能力和學習的興趣。
˙78種成功的高效策略，有效地讓孩子從閱讀產生專注力和思考力。
˙師長和父母必備的閱讀學習指南，也是學生進行課外閱讀的實用參考書。
˙讓孩子在10分鐘內快速提高學習成績，提高讀書效率，樂於學習。
˙協助師長或父母，如何從遊戲活動中，讓孩子樂於學習。
行銷目的
˙「閱讀」是所有學習的基礎，有好的閱讀能力，才能有具實力的競爭能力。
˙「全球讀書熱」已是趨勢，台灣孩童的閱讀能力已出現退化，甚至出現M型的閱讀能力結構。城市和偏遠地區的孩童，在閱讀的學習上有明顯的差異，即使是都市的學童，獨立閱讀能力也逐漸下降，有鑑於此，晨讀是引發學童學習興趣的第一步。
˙引起媒體關注，促使教育團體等等，對於陪養學童閱讀能力的重視，協助轉介本書。
˙引起學校師長興趣，影響父母購買意願。
目標對象
˙各國中小學校長及教師
˙所有從事教育的工作者
˙家有在學中子女的家長
˙關心孩童閱讀學習之機關團體
    天下雜誌多年來一直關注於台灣的教育環境，近幾年更加重視台灣學童的閱讀能力，身為出版教育相關書籍的天下雜誌，在二○○八年出版了《晨讀10分鐘》一書，將韓國教育開發院的南美英博士經多年提昇閱讀能力的研究發現，和國人分享。
    《晨讀10分鐘》一書在做市場定位時，就是以學校、教育相關單位、故事媽媽團體等為主要目標對象，與一般書籍的大眾為目標對象不同。延續了前年底國際教育論壇的新聞話題，提昇台灣學子們的閱讀力為重，並邀請國教司、各縣市教育局轄屬各級學校合辦“我的晨讀經驗”徵文活動，讓有心於教育的新關人士，了解到在我們台灣，早已有人在實施晨讀運動，有成功、有失敗，以自身的經驗，和大家分享成功與失敗的關鍵。
    一般市面上翻譯的書籍，多為外國的實證經驗分享，不一定適用於台灣教育，天下雜誌以南韓的成功經驗，配合台灣經驗的分享，成功打響《晨讀10分鐘》的話題，在不景氣的市場環境中，創造出上市當週即再版，上市一個月破萬本的驚人成績。

「台灣十字架」新書行銷個案研究

 

前陣子陳前總統在獄中出版了一本新書，名叫「台灣十字架」。這本書無論在標題、作者、內容或封面等，都有極大的話題與爭議性。而且在作者當時仍被收押在看守所這樣的時空背景下，出版這本書的時機，一方面會讓人感到不可思議，但從另一個角度思考，似乎又有一種理所當然的感覺。如果從出版行銷一本書的角度來說，「台灣十字架」真能夠稱的上是集所有「天時、地利、人和」於一身的超級商品。而這樣的書籍果真也反映在其極為優異的銷售成績。
根據2009年1月19號中廣新聞網的報導，「台灣十字架」第一刷印製兩萬本，其中一萬兩千本提供通路販售。實體通路部分，誠品書店在書籍上市第一天只在台北敦南店、信義店有販售，卻創造出上架當天不到兩個小時內即將五十本鋪貨銷售一空的成績；而台灣書店的負責人吳三成也表示，除了一般民眾的訂購外，還有多位熱心的人士買下許多書，請老闆免費送給其他人，統計下來，兩三天就賣出了700多本；至於網路通路方面也有驚人的表現。在剛開放預購的階段，立即登上即時百大排行榜，截至預購結束為止，就有數百本的銷量。書籍上架第一天，則空降排行榜的前三名，分別是「時間管理黃金法則」與「暮光之城」第三集，甚至還打敗了「暮光之城」與「哈利波特7」。
出版此書的凱達格蘭基金會則指出，自1月19日正式上架販售以來，獲得讀者們熱烈的迴響，目前初版共三刷已經印製了三萬九千本，發行商仍陸續要求加印，已榮登誠品、博客來、金石堂等各大書店新書暢銷排行榜第一名，目前仍持續熱賣中。
我們從行銷學所談的4P概念─產品（或服務）、價格、通路與促銷，一一分析在這個個案上的運用。首先，就產品本身，上述已提過，一本暢銷書所應具備的要素幾乎通通到位（唯個人認為書籍印刷品質可再加強），例如封面那記錄台灣政治歷史上重要的一個畫面；或是「十字架」本身所象徵的涵義等；更別提書裡所提到的內容，其爭議性與話題性十足，想要不賣都很難。另外就許多媒體所反映的結果，無論是政治立場相同或反對的人都會想閱讀此書。當然還是有人會對於這本書嗤之以鼻、拒之於千里之外，但多數人或許不買，至少還是會願意翻閱看看，可見其吸引力。而我個人也不例外，我曾在書店中閱讀過此本書，個人對其作者簡介以及書籍開頭所附錄的相關事件資料與照片感到相當新鮮，認為也是此本書的賣點之一（在此不做贅述，有興趣者可自行至書店翻閱）。
第二，這本書的定價為250元，實際售價則是168元（可能是取之諧音吉利之意），售價應在一般人可接受的範圍之內。而以一本以黑白文字為主以及少量彩色圖片的書，加上印刷品質與裝訂談不上多精美或特殊，印刷成本應當不高。至於其餘成本，例如稿費、通路以及經銷商等等，我想扣除後應當還是有足夠的利潤。重點是至今它至少也已賣出兩刷至三刷的量，而一般書籍出版就我所知，只要能再版即代表能開始回本。因此就定價部份而言應該也沒有太大問題。
第三，通路部分似乎也沒有遇到什麼阻礙，無論實體或網路書店都很樂意出版此書，並且願意為其作促銷與版面宣傳，畢竟這可預見的效益實在太高，我想除了極端政治立場相左的書店不願出版外，應該沒有人會拒絕販售這樣的暢銷書。另外補充一點，此書的通路除了一些正常的管道外，還包括像是路邊攤販或是市集等小型流動的通路。例如台北地院門前或政治活動現場等，許多支持民眾會主動的準備書籍販售，形成了一個有趣的現象。
最後關於促銷的方式，「台灣十字架」除了擁有幾乎所有新聞媒體24小時免費的廣告宣傳外，最主要的促銷活動應屬凱達格蘭基金會所舉辦的「讀後感徵文比賽」，而且比賽的獎品居然是能夠到土城看守所與陳前總統本人會面。回想當時我聽到這個消息時，當下覺得，這實在是一個太震撼、太有創意的點子了，真不知是陳前總統本身自己想出來的，還是出版社的智囊團所替他想出來的方式。無論為何，它確實又成功地創造了一個話題，引起更多人去注意這本書的存在。我想沒有人會否認，這確實是一種相當成功的促銷手法，讓我們真是不得不佩服這背後的創意推手，究竟還有什麼意想不到的點子還沒使出。
綜合來說，我個人認為「台灣十字架」這本書的行銷是成功的。很大的原因可歸因於作者本身是政治人物，受到的矚目程度自然比較高。尤其作者本人又是這方面的佼佼者，深諳面對媒體與媒體的運作方式（這甚至需要一些天份，例如名畫家達利也是），這種背景使得他自然跳開與其他書籍作者的層級，直接成為一位明星「作家」。另外，這本書還試圖創造或加深一種價值─政治信仰，在作者面對司法的審判或是外界種種的指控下，先撇開個人政治立場與事實如何，這樣的舉動展現出來的是，一個人究竟是否真的在任何情況下都能堅信自己所走的道路？對於現在支持或不支持、或曾經支持過後來卻失望過的人來說，都是一種政治「信仰」的考驗，挑戰每一個人的價值觀。所以，我們會想要去讀、甚至去買這樣的一本書，因為你我可能一輩子都沒有、也不會有這樣的經驗，如果這個當下沒有參與，某種角度或許可以說：「2009年前，我們無法參與耶穌的死與生；2009年後的今天，難道還要再錯過一次嗎？」
（以上言論不代表本人政治立場，僅以圖書行銷學的角度來看待，請大家包涵。）
書籍相關資料可上凱達蘭基金部落格：http://www.wretch.cc/blog/ketagalan

武俠小說的行銷策略

大多數開店創業者並沒有體會出市場定位之間的重要性，以致於導致開幕後產生諸多經營困境，難於突破營業額。甚至創業失敗導致負債累累。因此推演出新的行銷策略。
 小說方面，愈來愈多連鎖書店，提供小說「試讀本」，希望讓藉由「免費試讀」，勾引讀者掏腰包。「試讀本」是指出版社節選新書的部分章節成冊，在出版之前或剛出版時免費發送。這個歷史悠久的新書宣傳手法，最近在台灣突然竄紅。包括「追風箏的孩子」、「風之影」、「歷史學家」、「勿忘我」等暢銷小說，都在正式出版前推出「試讀本」。試讀本如此火熱，出版界公認圓神的「風之影」是推手。銷量近20萬的「追風箏的孩子」，也被認為是試讀本的成功案例。
武俠作品方面，和其他許多通俗文類相似，武俠小說的興盛時期（至少從民國四○年代起綿延了近四十年）。不同於一般文藝作品以出版社為發表行為的最後一環般先將作品發表於雜誌或副刊後再結集出版，武俠小說的發表與出版經常是連結在一起的。雖然一般而言，武俠小說的發表優先順序（通常都是一稿數賣）是報紙副刊優先再武俠專門雜誌再出版單行小冊。但這是就武俠名家而言，對於更大部分倏起倏落的武俠作家而言，租書店才是他們的主要發表銷售管道。再加上武俠小說的出版社與一般文藝作品出版社的重疊性甚低，所以武俠小說常是離開武俠作家的筆下後就立刻以單行小冊的方式（大約在二到三萬字）的形式銷售到租書店與讀者見面。因此它的出版與發表時間幾乎是相連的，而且每一部作品的市場存活時間並不長。
金庸作品在海內外印行多年，金庸迷遍布全球各地，且不斷被改編拍攝電影和電視劇，並出版漫畫、電腦遊戲等，為統合處理金庸作品延伸權利，開發周邊產品。
 
金庸自己說過，寫武俠是被逼出來的，為救《新晚報》每日一篇“武俠”的急，1955年，從未寫過小說的金庸開始寫《書劍恩仇錄》；1956年金庸再為《香港商報》寫《碧血劍》；到1958年《射雕英雄傳》獲得極大成功。而當時盜版猖獗，既沒版權意識，也無法律保護，金庸每天1000字，7天就被人盜印結集出版了。而當時金庸的名聲還不只在武俠，行內人常說：查良鏞的第一生命是報業，第二生命是電影。當時《香港商報》的調查顯示，金庸的讀者有3萬人，因此，與其讓人盜版，不如自己掙錢，在老同學當時嘉華印刷廠經理沈寶新的提議下，開始籌辦十日刊的《野馬》武俠小說雜誌。
最初查良鏞與沈寶新只計劃投資一兩萬元，因為雜誌成本不高。後改出報紙，沈將全部財產2萬元悉數投出，查出資3萬，僅三四個月5萬元資金全部花光，查再投5萬，結果一年10萬元差不多都虧了。儘管當時不斷更改副刊內容，改變新聞路線，金庸更是抱病撰寫《神雕俠侶》，本著創辦時的小報方針，一步步滑向“聲色犬馬”之路，但銷量仍低在千份之間。是國際局勢起了重大變化，特別是1962年“難民潮”事件的報道，《明報》才開始找到自己的方向和定位，銷量才有了飛躍。“難民潮”結束之後，《明報》開設“自由談”，這在很大程度上改造了《明報》的報格，使它從一份側重武俠小說、煽情新聞和馬經的“小市民報章”，提升到一份為讀書人、知識分子接受的報章。以談論國事副刊配合新聞，擴大了讀者群。1962年7月銷量跨過3萬份。到1963年，《明報》已完全擺脫財政窘境，平均日銷量是5萬餘份。從1966年到1969年，動蕩的時局卻提供了一份日報大展拳腳的機會，僅4年間，它發展成了一間擁有月刊、週刊、晚報及出版社的報刊集團。1988年《明報》日銷量已是11萬份，1989年躍升到18萬份。1991年1月23日註冊成立“明報企業有限公司”，3月22日在香港聯合交易所上市。可知金庸辦報以及小說的定位是不斷再修正而成功的案例。
 
到了90年代，曾經風靡華人世界的大眾文學–武俠小說，已經自顛峰時期的百花齊放，淡褪到逐漸地黯然無光，黃易–正是一個不斷為武俠開拓新版圖、
創造無限可能性的武俠創作者。
從探討武學與天道的第一部作品「破碎虛空」，黃易便沈醉於武俠創作的天地中。隨即他更以不斷創新的手法，亟思為傳統武俠注入新的元素，創作出結合歷史、科幻、戰爭、謀略的「尋秦記」，再度成為武俠迷爭睹的傑作。而至今仍在連載，已達二十餘冊的「大唐雙龍傳」，藉由隋末亂世來探索天道無常、武道極致與生命真貌，不斷地為武俠和他自身的創作版圖開疆擴土！成為九零年代港、台武俠小說的旗手！
 
“黃易派來的！”這句廣告詞是年輕人朗朗上口的梗，黃易武俠小說推出線上遊戲受到武俠迷及年輕人的喜愛，而早期的破碎虛空也推出過單機遊戲。尋秦記推出的影集由香港影星古天樂主演，新穎的題材也受到電視族群的喜愛，主角穿梭時空吸引觀眾想一探究竟。大唐雙龍傳也有推出連續劇，可知黃易在題材創作方面闖出一條生路。

淺談美國時代週刊創新雜誌模式

最近看到一篇短篇新聞，說到美國【時代】周刊近期想出的奇招，時代華納公司將發行一本名為「我的」雜誌，隔周出版，看到這裡或許會覺得沒有什麼特別的，請仔細看下去，這是一本為讀者量身訂定的”自助”雜誌，那什麼是自助雜誌，道理很簡單，就像我們去自助餐廳，身為讀者的你只要拿著滑鼠，藉由網路這個大夾子，到時代公司網站，從提供的8種雜誌中任選喜好的5種雜誌，挑選喜歡的欄目，重新組成一本屬於自己的36頁雜誌，另外，美國媒體新聞集團也打算透過”自助”的方式，提供報紙服務。
看這這篇新聞時，我就在想在報業和圖書出版業面臨廣告收入減少、發行量下降以及讀者閱讀習慣的改變等問題的情況下，時代華納公司為什麼要去做？這樣做有什麼好處？從新聞中得知，「我的」雜誌可以免費訂閱，為了吸引消費者，免費通常是最直接有力的手段，然而，免費與收費的問題一直是企業主與顧客之間的拉鋸戰；話說在網際網路上，免費的資訊分享隨處可見，大家習慣使用免費、享受免費，網路上的一切都是免費嗎？我想起，成功的男人背後都有一個偉大的女人這句話，我想也許可以換句話說，成功的免費資訊背後都有許多偉大的廣告商在支撐它，當然事實不盡然是如此，隨著資訊的爆炸，映入眼簾的廣告對使用者來說已經麻木，廣告的收益已然不是最強而有力的後盾。
那麼，時代公司為什麼要免費發行呢？新聞中說明這是一個試運5期的計畫，因此，我覺得免費主要是為了吸引讀者來完成這個計劃，而不是為了短期的營利目的；那麼又有什麼意義呢？ 簡單的來說，除了試行好幾家雜誌文章共用外，最主要的因素還是為了瞭解顧客的喜好，讀者喜歡什麼樣的雜誌、什麼樣的欄目等等，我認為時代公司或許是藉由這個計畫結果來做公司未來發展的決策參考。
另外，我也注意到一點，就是時代公司對於圖書出版與數位出版之間的抉擇，該公司採用前3.1萬名的讀者可以獲得紙本雜誌，其餘的20萬讀者能獲得電子雜誌的方式，這背後隱藏著太多可以討論的問題，例如：時代華納公司為什麼要限量發行23.1萬，紙本與電子雜誌之間的比例是如何計算等問題，當然這些或許關乎於該公司各方面成本的考量，但是從時代公司並行發行紙本與電子雜誌的角度來看，在今日出版數位化的轉型已成為必然的趨勢，就目前來說並不代表紙本的出版會被完全取代，紙本的存在還是有一定的價值。
在這項計畫裡，從產品策略來看”自助”這不是一個新穎的概念，但對出版品來說，或許是一種新的嘗試，從王祿旺主任所出版的圖書銷行銷學一書中，提到幾個帶來革命的關鍵性技術，其中網路出版和依需印刷技術的應用，或許能在美國時代週刊和媒體新聞集團創新的模式中看出一些端倪。
在上文裡，我只是以我的觀點更加詳述與分析時代公司的目前計劃與模式，但換個角度想，假如今天我是時代公司做決策的人，我的想法會跟他們一樣嗎？沒錯，公司並未完全捨棄圖書出版，也力行數位出版這項決策，但我還會把後面20萬人再加上去，或許可能加個5萬或10萬，而這5到10萬人並不再是有電腦才收的到的電子雜誌，而是從手機上獲得，為什麼我會想到手機？現在社會型態可以說是幾乎人手一機，但要每個人人手一部筆電或桌電那可能有點強人所難。今天我決定說好！這項決策我預估目標5萬人，我們就可以先從圖書雜誌與數位雜誌放發這項消息，讓有意者自然會加入，雖然說可能訊息裡內容不多，但也會吸引到有些好奇心重的顧客，他會想更進一步去了解內容。
以上就只是我的假想，畢竟好的雜誌要走到科技尖端那可能要突破更多的難關。就像上述文中說的，「我的」這本雜誌只試運5期，因為時代公司自己也不知道數位出版到底會帶來多少人潮，以及對圖書出版上面的衝擊，這也就是所謂的科技！科技能成就創新模式，也能成就新的威脅，一切的主導權還是在於消費者，而消費者對雜誌的叫賣卻還是在於雜誌內容，一切還是回歸到時代公司，一家出版社的存活率高低，在於其如何回應環境的挑戰，對於時代華納公司接下來的動作，我們可以拭目以待。

參考資料：新浪新聞 http://news.sina.com.tw/article/20090322/1517952.html

圖書出版的跨媒體經營

圖書出版面臨視覺化時代的變革以及網路時代的資訊衝擊，出版業在娛樂產業的消費支出不斷被瓜分。且這兩年經濟風暴下，報業和圖書出版業均面臨破產危機，而能夠在這四面楚歌的環境中轉變產業模式便能在這寒冬中逆勢成長。而跨媒體經營模式，是目前許多成熟的出版國家所開始習慣的產業模式，尤其是我們所熟悉的美國與日本，這樣的跨媒體整合模式，讓圖書在行銷上更容易擊中客群，且也能增加許多額外的營收。
其實這樣的論點也早已經被人提了又提，但台灣是否就是難以培養出這樣的產業模式呢？事實究竟是不是這樣呢？
所謂圖書出版的跨媒體經營，簡而言之可以分兩個方法。一為將熱賣的書籍授權給電影、電視公司，讓其將書籍內容做映畫版播出，有可能是電影、電視劇或是動畫不一定，藉此將話題進一步擴展到原本讀者之外；二為將熱門的電影、電視劇或動畫做書籍化的出版，有可能是小說、寫真、漫畫等…（姑且不論品質如何，這是台灣目前流行的手法）。當然其生產流程不一定就是如此，也有可能當紅小說，播出電影或電視版本後，又再度成為新的書籍作品。
首先先來看看別人是怎麼做的…
在美國，全球的娛樂重鎮Hollywood，他們憑藉著龐大的財力，蒐集全球以及當地當紅的故事，拍了許多有質感的SHIT，喔不…是膾炙人口的好片，而其造成的不只是全球許多前往吃…是去看電影的消費者，其也連帶讓書籍成功的銷往全球，以及許多撈金的週邊商品。我們可以看到貧民百萬富翁是怎麼將電影和小說作配合出版的、幕光之城是怎麼砸錢拉出來的。當然他們擁有的資金和技術等…是我們難以相以比擬的，但儘管我們沒辦法這樣的揮金如土，看看Marvel和DC怎麼把蝙蝠俠和蜘蛛人變成蠢蛋其實也滿有趣的。
而我們遠離喊著保護地球嘴裡卻吃著牛排的USA，飛到亞洲出版產業最為成熟的日本去。日本近幾年的產業模式相當簡單瞭解，平常有在follow的人相信對於目前日本這套也相當熟悉。或許是因為日本近年題材貧乏，首先反映在電視劇上，他們大量的改編小說或是漫畫來翻拍為電視劇，如在電視上能夠得到回響的則在進一步拍成電影，而原本的圖書也因此能夠得到第二波的高點（像是偵探伽利略便是典型代表），甚至能得到國外的翻譯版權。當然也有許多題材可能也是圖書直接改編成電影，然後再轉成其他媒體。看到去年炒作相當大的戀空，其原本是日本當紅的手機小說（日本目前特有的數位出版方式之一），讓每個高中生在上課時哭得唏哩嘩啦，又讓大人們在電影院相擁而泣，其後動畫版、漫畫版也都擁有不錯的銷售成績。日本在跨媒體的娛樂產業經營上，其成熟度確實相當值得關注以及學習。
回到台灣，前面有說到台灣目前最習慣的銷售模式還是將電影或電視劇做許多書籍版本的呈現，像是寫真書、小說、劇本、幕後花絮等等…。像是還沒下檔的海角七億，不不…是滿口髒話的海角七號，便推出了許多精美的圖文書供大家選購；以及前幾篇所提到的敗犬女王，便是兩個台灣電影和電視劇在跨媒體經營上典型的模式。然而要反過來尋找好的圖書題材翻拍為電影或電視劇，如可米最近打算翻拍詐欺遊戲時便怨嘆台灣找不到好的題材，這究竟是出版人出書不力，抑或是整個娛樂產業未對出版業伸出援手，我們下集靜待分曉…
我想這邊點出台灣整個跨媒體經營的問題，其背後又牽扯到各媒體的合作經營和產銷等問題，在目前這片出版寒冬中，儘管不是每種書籍都能這樣做，甚至只有少部分的書籍能以這樣的產業模式進行，但確實是增加圖書出版業營收的好方法。未來在出版上，必會走向匯流這一條路，跨媒體的經營的思考模式，想必是改變產業現狀的必要之路。

從麥可‧波特看《晨讀十分鐘》：選擇最適策略，提供獨特價值

從麥可‧波特看《晨讀十分鐘》：選擇最適策略，提供獨特價值
 
麥可‧波特徹底解析了企業可選擇的三種基本策略，分別是「成本領導」、「差異化」、「目標集中」，如果未能明確地選定其中一種策略，企業就會處於左右為難的窘境。選定策略時，不但要評估策略帶來的效益，對於相應的風險，也同樣重要。
雖然競爭策略五花八門，各家說法不一，但大抵而言，我們稱經營上的大方針為「競爭策略」，關係到產品的價格定位，決定在競爭中走高價路線區隔市場，或是低價大量銷售。
波特指出，企業（以下以出版社代）有三種基本的策略選擇，分別是「成本領導策略」、「差異化策略」、「目標集中策略」。波特認為，出版社要獲得相對的競爭優勢，就必須做出策略選擇；出版社若未能明確地選定一種策略，就會處於左右為難的窘境。
同樣地波特這三種基本策略可用在圖書出版，就此三種基本策略，來看天下雜誌所出版的暢銷書《晨讀十分鐘》，在書籍上市前，出版社該如何選擇最適當的策略，以提供讀者最獨特的價值呢？
策略1：成本領導–人有我強
何謂“成本領導策略”？簡單地說，就是根據在業界所累積的最大經驗值，控制成本低於同業競爭對手的策略。而要獲致成本領導地位，具體的做法通常是靠規模化經營來實現。而規模化的表現形式，則是「人有我強」。在此所指的「強」，首要的追求就是低廉的價格，而要達成低價格的先決條件，就是低於同業的產製成本。天下雜誌為一歷史悠久的出版社，在出版業界中有優於其他中小型出版社的成本結構，又因為其老字號、好口碑的品牌形象，在激烈的市場競爭中，同樣的印製方式，可獲得高於同產業所平均水準的收益。
策略2：差異化–人無我有
“差異化策略”則是：「利用價格以外的因素，讓顧客感覺有所不同。」走差異化路線的企業將做出差異所需的成本（改變設計、追加功能所需的費用）轉嫁到定價上，所以售價變貴，但多數顧客都願意為該項「差異」支付比同業高的代價。
差異化的表現形式是「人無我有」；簡單來說，就是與眾不同。凡是走差異化策略的出版社，都是把成本和價格放在第二位考慮，首要考量則是能否設法做到標新立異。這種「標新立異」可能是獨特的設計和品牌形象，也可能是技術上的獨家創新，或者是客戶高度依賴的售後服務，甚至包括別具一格的產品外觀。
在天下雜誌來說，其在教育領域上深耕多年，其品牌形象清楚明確，且閱讀教育領域更具舉足輕重的領導地位，加上天下雜誌教育基金會的加持，從年年發表世界各國學童的閱讀力起，到實際配合台灣教育體制，推廣閱讀教育，在引進南美英博士在南韓堆動閱讀力的成功經驗，以產品特色獲得超常收益，實現消費者滿意的最大化，將可形塑消費者對於企業品牌產生忠誠度。而這種忠誠一旦形成，消費者對於價格的敏感程度就會下降，因為天下雜誌在教育領域的專業度會對競爭對手造成排他性，抬高進入壁壘，讀者對於價格就不會有特別的要求，此時出版社就不需採取要低價販售的行銷策略，僅以品牌形象及專業度，就可以滿足消費者的需求。
策略3：目標集中──顧客導向
目標集中策略則是：將資源集中在特定目標對象（讀者）、市場或產品種類；一般說法就是「市場定位」。如果把競爭策略放在針對特定的讀者群、某個產品鏈的一個特定區段或某個地區市場上，專門滿足特定對象或特定細分市場的需要，就是目標集中。
目標集中與上述兩種基本策略不同，它的表現形式是顧客導向，為特定讀者提供更有效和更滿意的服務。所以，實施目標集中策略的出版社，或許在整個市場上並不占優勢，但卻能在某一較為狹窄的範圍內獨占鼇頭。
這類型出版社所採取的做法，可能是在為特定目標讀者服務時，實現了低成本的成效；或是針對顧客的需求做到了差異化；也有可能是在此一特定目標對象範圍內，同時做到了低成本和差異化。在某種程度上，目標集中策略類似於差異化，只不過是調換了位置（目標集中是顧客角度，差異化則是站在出版社角度）的差異化而已。不過，採用目標集中策略的出版社，因為把自己的生產資源和精力放在特定的目標市場，所以在整體市場占有率上，有其先天上的限制。
天下雜誌在為《晨讀十分鐘》訂定目標對象時，研究了教育部對閱讀教育的計劃，參考教育部“焦點三百”等等重點推廣閱讀的學校，與各縣市教育局合作，舉辦“台灣版我的晨讀經驗”徵文活動，邀請已實行晨讀運動的學校、故事媽媽團體、甚至是個人，分享自身的成功與失敗的經驗，加上當時台灣學童閱讀力下降的新聞話題，適時的增加了此書市場需求度，在上市當週即再版，且達成上市一個月破萬本的銷售成績，在不景氣的現在，實屬難能可貴。
從以上的分析裡，讓我們瞭解到一個出版品若能有強力的品牌地位，適時的順應新聞話題操，找對目標對象，也是可以在不景氣中表現出出人意表的好成績。

從長銷書所使用的行銷觀點，看《好餓的毛毛蟲》 驚喜40而「立」一文

『《好餓的毛毛蟲》自一九六九年出版以來，翻譯成四十七種語言，創下全球近三千萬本銷量，衍生出的授權商品，創造了每年總值五千萬美金（約一六五億台幣）的商機。今年三月廿日，這隻可愛的毛毛蟲滿四十歲，作者艾瑞．卡爾也在今年過八十歲生日。
為慶祝出版四十周年，《好餓的毛毛蟲》特別推出全新豪華版體書。全書只有短短七個跨頁，卻展現出一頁又一頁充滿驚喜的設計與景物，全球限量發行，台灣僅授權三千本。出版社也推出「毛毛蟲慶生化妝派對」、「毛毛蟲說故事擂臺」等一連串活動。 』引述自中時電子報 ，林欣誼/台北報導
新聞網站：http://tw.news.yahoo.com/article/url/d/a/090321/4/1gfj1.html
「長銷書的行銷策略」一文中提到：『暢銷書有時會為出版社帶來驚人的銷售額，但支撐一個出版社發展的卻是長銷書。美國雙日出版社總編傑拉德‧霍華德說過「長銷書是任何一家出版社發展的力量源泉。」』
王乾任先生在『從長尾理論看暢銷書冷門書與長銷書的發展』一文中提到：「暢銷書能夠順利轉長銷書，關鍵之一在於不同世代都對該書有閱讀需求。」
這本書能夠順利變成長銷書就在於：許多家長從有了小孩以後，不管吃的、喝的、穿的、都會以孩子為優先考量，對於幼兒的教育更是用心。《好餓的毛毛蟲》的作者，艾瑞卡爾利用毛毛蟲鑽爬的特性、蛻變成蝴蝶的生態特徵，並使用打孔技巧的巧思，將《好餓的毛毛蟲》設計成一本可讀、可學、可玩的圖畫書，幾乎讓全世界的兒童文學評論家為之風靡，被評選成百年經典童書；它常是親子共讀必備的一本圖畫書，也是成長過程最深刻的一本童書。
在《好餓的毛毛蟲》驚喜40而「立」一文中可以發現，出版社在發行長銷書的過程中，出版社並非僅僅以單一的策略作行銷，並根據「長銷書的行銷策略」一文可以看到其採用以下幾種行銷策略方式：
一、提高圖書品質的策略，目的是要提高圖書的使用性能，如圖書的紙張品質、封面包裝設計、內容的實用性、版式設計等。《好餓的毛毛蟲》一書展現了它的特色﹝有開洞、小書頁、大書頁的設計﹞，讓孩子的小指在洞裡鑽來鑽去，享受扮演、操作的樂趣，增加了這本童書的有趣性，做到附加的價值。
二、改進特性的策略。目的是要給圖書產品增加新的特性（如小字版精裝本等），以此擴大圖書多方面適用性，提高其保存價值，使之得到廣泛使用。
新聞中提到，為慶祝出版四十周年，《好餓的毛毛蟲》特別推出全新豪華版立體書，全球限量發行，台灣僅授權三千本，限量和豪華版這兩個名詞，如同提升它的額外價值，吸引消費者去購買它、保存它。
三、產品延伸策略是出版社在行銷常銷書時常用的一種策略，它一般是指出版社在某種圖書牢牢地占領市場以後，接著推出一系列同類選題的圖書，形成某類書在圖書市場上的常銷優勢。以下為好餓毛毛蟲相關系列的成套產品：
好餓的毛毛蟲套書(含dvd及導讀手冊)、 好餓的毛毛蟲套書(＋好忙的蜘蛛＋好寂寞的螢火蟲＋親愛的動物園)等等，這就是非常明顯藉由主要商品將其他相關商品帶起來的例子。
四、借媒體做宣傳、舉辦活動。《好餓的毛毛蟲》一書，藉由這篇新聞，增加曝光機率，吸引消費者注意，且出版社也推出「毛毛蟲慶生化妝派對」、「毛毛蟲說故事擂臺」等一連串活動，來加深這本童書的行銷。
另外，在我尋找資料的過程中發現，口碑行銷也是該童書成功的原因之一，許多部落格透過有趣、有用或感人的題材，勾起讀者主動的傳播，造成一傳十、十傳百的群眾效應，如作品當作教材而延伸的教學活動和其他相關的分享網站。
(僅op兩個網站為例)http://entry.hit.edu.tw/~dstsai/hungry/index.htm學習網站，http://tw.myblog.yahoo.com/jw!WJcrdGKFBRjSZ3JoSQ–/article?mid=6025社團活動。
最後，我覺得長銷書的存在就好比是出版社的梁柱，該如何維持長銷書的生命週期，減緩其邁向老狗之路，正是許多圖書行銷人員，共同努力的方向。
長銷書的行銷策略參考引用文：http://blog.udn.com/jason080/610292